企业生态与竞争优势KK体育

发布时间：2023-07-30  人浏览

　　KK体育公司生态是一种自然存在，但大多数情况下未被明确视为一个管理对象。管理对象是指，主动对该对象施加系统性影响将获得绩效提升，否则将错过这种提升机会。当前，产学两界均不清楚，一个客观存在的公司生态对公司发展意味着什么，更不知道如何对它施加影响以进一步提升绩效KK体育。仅视公司生态为一系列业务生态叠加导致的自然结果，实际上否认了公司生态作为一个独立管理对象的必要，有可能错失生态型成长机遇。

　　只有概念清晰，才可深入讨论。只有理解一个事物的运作规律，才能对它正确地施加影响。因此，本文首先介绍了生态的基本概念，作为讨论的起点；在第二部分介绍了生态运作原理，提供了一种理想的生态型成长模式和竞争机理；第三部分，指出这种理想情况面临的若干障碍，重点讨论了公司生态治理的问题。

　　作为复杂适应性系统，生态是一个多层次概念。小到一个团队大到一个地球，都可以被称为生态。被称为生态的物事林林总总，大体存在三大共性特征。

　　开放，即通过与外界能量交换维持自身的内部结构（秩序）；协同演进，包括生态内部要素之间的微观协同演进和生态与外部环境的宏观协同演进；复杂，海量要素之间的互动往往会带来难以预测/非线性后果，即涌现。

　　内生或外生。内生性生态[1]可视为生态主企业的边界的扩张。这些生态可以企业或企业业务/产品冠名，如腾讯生态、微信生态。另外一些生态是外生的，不以某一家企业的意志为转移。比如，区域创业生态、支持数字化创新和数字经济的数字生态、产业生态等

　　是否限定在特定业务市场。对于内生性生态而言，它可以是业务生态或公司生态，后者不限市场。对于外生性生态而言，产业生态在某个给定业务市场讨论，而数字生态、创业生态则不限业务市场，任何业务都可从中获取相关资源

　　注意，尽管不同生态类型可从概念上区分，实践中它们的界限动态而模糊。这是复杂系统的多层次特征所决定的。比如，在内生VS外生维度，腾讯健康生态（业务生态）的发展可能影响到、乃至主导整个医疗健康生态（产业生态）。在公司VS业务这个维度，业务生态与公司生态之间的边界也是模糊的，这一点将在后面详细考察。

　　业务生态和公司生态可共享一个简洁的定义：生态是生态主影响范围的一系列自组织主体所构成的社区。该定义具有四个要素：

　　首先，该定义强调生态主的存在，意味着讨论的是内生性生态。内生性生态才是可管理的，从而与开篇的“管理对象”的定义保持一致。业务生态的生态主为业务Owner，比如某BU。公司生态的生态主为集团，比如腾讯；

　　其次，衡量是否属于生态成员的标准不是它是否重要，而是生态主是否能对其施加超出竞争对手的影响力。一个重要的合作伙伴，如果企业A和企业B能同等程度地影响它，则它既不是A生态成员也不是B生态成员，因为它只能为生态主带来竞争均势而非竞争优势。

　　第三，生态成员应被视为拥有可自主配置的资源和自主行动力的行动人（actor）。行动人是半自治主体，即便对它有较强的影响力，也无法强迫它按照指令行事。同时，由于它不仅拥有资源，同时还具备学习和创造新资源的能力，如果引导得当，将极大地释放创新潜力。

　　第四，生态是社区，由一套共同遵守和维护的制度/规则所定义。成员之间的互动不仅包括正式的商业合作关系，更包括相对松散的非正式社交关系。生态成员之间享有某种信息、信任优势。

　　如此定义的生态，是企业按照自身资源禀赋和发展需要经营出来的一个更有利于自身的场域。它使得生态主对生态资源的调用，相对市场化手段更有效率。在这一意义上，生态是一个扩展的资源池。以此观之，争辩生态的真假是徒劳的。任何企业多少具备这样的资源池，在数字化技术的普及下更是如此。但是，带来竞争优势的不是资源本身，而是对资源的利用。因此，在同等量级的生态玩家之间，真正拉开差距的不是生态本身，而是生态的经营能力。一个生态量级不如竞争对手的企业，如能更灵活创新地利用其生态，完全有可能胜出。

　　如此定义的生态，打破了传统战略分析内外二分的世界观。一方面，传统意义上科层制主导的企业内部组织变得更市场导向。企业内的各个团队围绕市场机会自发协作，而不依靠上层行政指令。另一方面，传统意义上市场交易主导的外部合作变得更紧密了。通过制定规则和数据化管理，生态主可以直接影响合作伙伴的行为。结果，正如“市场化生态组织”[2]概念强调的： 企业之所以获得成功，是因为它植入了由内部团队和外部合作伙伴组成的更广阔的信息、资源和能力网络，能够对瞬息万变的情况做出更加迅速的反应 。以此观之，内外生态之分或没有必要[3]。

　　如此定义的生态是一个不断处于becoming状态中的有机体。一方面，在日常业务运营中，生态主对合作伙伴的影响力不断积累，呈现出将其转化为生态成员的倾向；另一方面，生态成员作为自组织主体，总在寻求新的链接机遇，从而有可能改变生态结构。与此同时，生态的制度域特征维持生态相对稳定性，直至变化积累至发生制度突变。

　　生态定义本身回答不了生态主的影响力来自何处。因此，作者引入商业模式的概念。如果把生态比作一群人，商业模式就是一起做的事。构成商业模式的是活动(activity)，构成生态的是成员(actor)。一个人可以与不同的人做不同的事，意味着一个成员可以在多个商业模式扮演不同角色(role)。比如，品牌商在京东自营里的商业模式里，角色是供应商，在京东平台电商的商业模式里，角色是大卖家，而在京东物流的商业模式里，角色是客户。每个角色背后都代表着京东对品牌商可施加的影响力，而多种角色的叠加使得京东对品牌商具有较大的影响力。

　　商业模式可理解为某个主体集合(a set of actors)之间的一套链接，而公司生态可能包括多个这样的主体集合。当这些集合重叠，一个主体便受到多个商业模式的链接。这样，商业模式和主体构成了生态的两个微观基础，即一个生态由多个商业模式把多个主体链接而成KK体育。可见，主体（actor）和商业模式分别用来描述生态网络的两个维度，即节点和链接。

　　如下图所示，三个生态成员所构成的生态是多个商业模式叠加的结果。这样，当今的竞争不再是单个商业模式之间的竞争[4]，而是一群动态链接的商业模式之间的竞争，即生态竞争。生态主的影响力通过商业模式的链接积淀而来。这好比Photoshop的“图层”——每个商业模式可视为一个图层，而生态可视为由多个图层叠加而成的立体图像，呈现出单图层所不能及的效果

　　把商业模式引入生态逻辑，还有助于解释成员激励问题。没有哪个潜在成员会因为“生态”而加入生态。它们都是冲着某个市场机遇及赚钱机会，而商业模式定义了一起赚钱、分钱的模板。联盟、合资、沟通、收购、孵化等通常被认为是生态运作的重点。作者想强调的是，没有让大家都有利可图的商业模式，这些手段本身都将不可持续。皮之不存,毛将焉附？

　　不难观察到，同样的商业模式，在孱弱或强大的公司生态的支持下，可能获得截然不同的业绩。因此，公司生态为商业模式提供了一系列竞争优势的来源。可能包括流动更快的知识、信息和数据，也包括基于信任背书的较低交易成本，还可能包括可共享的生态资源如流量和供应链等。

　　生态提供了一个看待环境、自身以及彼此之间的互动的独特视角。传统战略主要考虑一个给定边界的产业竞争环境，而生态战略把环境视为一个可塑而机遇不断涌现的空间。传统战略的管理对象是企业个体及其内部资源，而生态战略的管理对象是生态及生态资源。传统战略的目标是寻求一个产业中的最佳定位，而生态战略更关注如何通过群体性创新捕捉一波又一波机遇。

　　因而，生态战略更接近成长战略（growth strategy）而非竞争战略。这个成长过程可通过协同演进的框架得到描述。如下图所示，它在两个层面同时进行。

　　一是生态和外生环境之间的宏观协同演进，其机制类似于耗散论所强调的维持系统边界所需的内外部能量交换。生态需要不断从外部汲取新的成员和资源以维持活力；

　　一是生态内部多主体、多要素之间的微观协同演进，其机制类似于圣塔菲研究所强调的自组织。创新涌现自成员间的互动，同时生态主也需要调整内外部架构以避免崩溃。

　　其结果，如下图右端所示，诸多业务生态实际上是公司生态延伸到不同利基环境的触角。以此观之，所谓生态无边界扩张，与其说是贪婪和野望使然，毋宁说是一个庞大的有机体需要四处汲取负熵才能维持自身的存在。所谓持续发展，无非是活下来避免分崩离析的命运，而这只能在运动中实现。

　　生态型企业的成长遵循经典成长理论的逻辑。借鉴彭罗斯和钱德勒的理论，加以新背景下的若干修正，有如下关于生态型成长的观点

　　一是企业赖以生存和发展的不仅是企业自身的资源，还包括生态资源[5]；二是企业成长诱因是尚未被充分挖掘的资源潜力，而生态资源池内总是存在这样的潜力；三是企业成长具有路径依赖，因为对资源的利用方式受到管理团队原有经验的影响；四是生态管理能力是企业成长/生态扩张的主要限制；五是工业时代的企业成长主要考虑规模和范围经济，数字化时代还需考虑网络效应；六是与规模和范围经济一样，网络效应的实现也需要新型组织架构与组织能力支撑。

　　生态资源池总是存在未被充分利用的潜力。理解这一点的关键是明白生态的基本单元（actor）和商业模式基本单元（activity）之间的关系。一个主体通常拥有多种资源，并且资源通常都有多种用途，可用于多种活动。更重要的是，在适当激励下，主体还具备创造资源、学习新技能的能力。这决定了生态成员有意愿也有能力参与到多个商业模式中去，因其自身成长的需要。

　　生态型成长的核心就在于，生态主在激发生态成员的成长欲望方面处于非常有利的地位，从而可以利用它们的创新潜力不断捕获外部机遇。

　　商业模式就是捕获机遇的工具。由于不大可能一个商业模式所需的所有活动都能由现有生态成员提供，这个机遇捕获过程又会引入新的合作伙伴。尽管一开始它们可能不满足生态成员的定义，但随着时间推移很可能成为新生态成员。这个边界得到扩张的生态，将更可能为下一轮机遇捕获/商业模式创新提供支持。值得强调的是，由于成员在不同商业模式中扮演的角色渐多，从而生态关系也日渐巩固。以上，如下图所示：

　　这种机制将驱动一种独特的生态多元化，具有以下特征：不同于寻求资源复用（规模经济或范围经济），而是寻求生态成员复用；不同于基于现有资源的“协同/synergy”，而是面向未来、共创增量；也就是，新旧成员围绕新机遇协同演进，进化出新能力、创造出新资源；与其说是基于资源的扩张，不如说是基于关系/影响力的扩张；把未来的成功建立在过去的成功之上，在一个更大的资源池稀释“核心能力刚性”

　　当这种成长动态与前述商业模式竞争优势的原理相结合，我们可以得到对持续竞争优势的新洞见。在高度动荡的环境中，到底应该寻求持续竞争优势，还是不断建立新的瞬时竞争优势？生态战略观给出的答案是：既非持续，亦非瞬时，而是累积。一个业务的竞争优势可以分解为：产品、商业模式和生态三个层面。即便环境变迁迫使产品和商业模式迭代，但这并不意味着过去的经营完全贬值到0，而是不断沉淀到公司生态，为新商业模式提供创新的温床。

　　上一节所述的机制是理想和目标，而实现它需要跨越诸多障碍。生态主是否具备跨越这些障碍的能力，决定了生态型成长的极限。这些能力可归结为业务生态构建、公司生态治理能力和生态利用三项主题。此外，具涵盖公司生态与业务生态的一体化生态分析&设计能力也很重要。

　　作为直接的产粮环节，业务生态构建面临环境复杂性的约束。业务生态构建旨在找到正确的商业模式或商业模式组合以捕获市场机遇。然而，在高度复杂的环境下（如产业互联网），一步到位地设计出正确的商业模式可能很困难。典型地：如何设计价值主张、产品和解决方案、邀请或拒绝哪些合作伙伴加入？生态需要在成员互动中迭代演进。然则，生态迭代和产品迭代有何不同？当商业模式试图推动行业转型，与一些在位者和传统游戏规则发生冲突在所难免。这时，如何说服掌握关键产业资源的潜在合作伙伴加入生态？

　　按照设想，这是公司生态的用武之地。生态利用旨在复用公司生态成员以支持目标商业模式的落地。如前所述，它不局限于成员在生态中的现有角色，而是要挖掘其扮演新角色的潜力。这就给生态利用带来了不确定性。典型地：希望某成员在目标商业模式扮演某角色，但它不具备相关能力，怎么办？希望某成员在目标商业模式扮演某角色，它具备能力却合作意愿不强，怎么办？如果目标商业模式所需角色不能在现有成员中找到扮演者，生态还有利用价值吗？

　　上述问题的答案通常都建立在一个治理良好的公司生态之上。然而，由于罕有企业把公司生态视为正式管理对象，一系列关于公司生态治理的基本问题尚不清晰，可能阻碍生态型成长。典型地：各业务生态之间缺乏信息共享的意识、机制和工具，影响生态潜力的发挥；生态成员可能从不同业务生态接收到相互冲突的激励或信息，影响生态凝聚力

　　公司生态治理旨在塑造生态成员的身份认知和行为，使其更好地支持生态型成长。公司生态的价值体现在：1）提升公司整体捕获机遇的能力；2）化解不确定性和外部冲击的能力。由于公司生态叠加了多个业务生态的影响力，对生态成员的影响力可能更大。反过来说，成员对公司生态的忠诚度或附属程度更高。这种忠诚度，在面临机遇时，体现为可被利用的生态潜力；在面临竞争和冲击时，体现为同舟共济的忠实盟友。

　　然而，不同于业务生态在日常运营中自然积蓄着影响力，公司生态的上述合力需要额外的措施才能实现。公司生态治理体系单独提出来，意义正在于此。

　　治理一词传递了两层意思。第一，从过程来看，它不是自上而下的管理，而是多主体共同参与的过程，既有管理成分也有服务成分；第二，从结果来看，它意味着改变治理对象对权益分配的期望。后一点尤其重要，因为我们的目标正在于让生态成员意识到，它参与的是一个更多元、更强大、蕴含更多可能性的公司生态，而不仅是当前所在的业务生态。

　　公司生态治理与业务生态经营是不同而互补的价值创造活动。公司生态治理的对象是生态成员主体（actor），而业务生态经营的对象是生态成员在该业务生态里扮演的角色（role）。这两种活动的互补性体现在，第一，同样的商业模式（业务生态），在不同公司生态支持下具有不同的竞争力；第二，业务生态经营着眼于当下，而公司生态治理链接当下和未来——放眼现有成员可能扮演的新角色。

　　在公司架构中的定位方面，公司生态治理是服务性职能。具体来说，公司生态治理部门也许应划入战略与Marketing体系，归属共享服务板块。值得强调的是，生态思维拒绝完全自上而下的规划思路，公司生态部门与业务部门更多是业务伙伴关系。下图展示了把生态思维嵌入传统战略概念体系的基本思路。公司生态作为一个新管理对象，其治理思路帮助实现业务战略与公司战略之间的融合。

　　如果有一个明确的公司战略，公司生态治理将更容易开展。公司生态治理的最大挑战在于，不同于业务生态有具体的边界，公司生态的边界相对模糊，从而不利于凝聚人心。作为公司战略的一部分，一个引人入胜而洞察未来的公司生态愿景，是解决这一问题的有力工具。本文开篇提出，公司生态是否值得郑重对待取决于战略假设，就是这个意思。

　　在公司战略之外，公司生态治理本身也需要战略，即一套明确的目标陈述、资源配置优先级和价值创造活动。增强生态影响力是昂贵的，涉及人力成本、费用以及基础设施投资（如培训中心等）。这些支出主要用来支持两方面的工作：业务和管理。

　　业务工作又包括两方面。一方面面向生态成员。公司生态治理部门类似于一个会员俱乐部的运作者。该俱乐部可能需要一个由内外部核心生态成员组成的board以支持俱乐部运转相关的战略决策。会员分级管理，不同级别的会员享受到不同权益。针对会员细分市场制定针对性工作策略和优先级。为支持这些策略制定，需要建立详细的会籍信息，并不断更新；另一方面面向业务生态主，向它们的商业模式试验提供公司生态的支持，包括信息共享、设置议题、创造networking机会、协助理解各方需求，等等。一些公司可能会把这一职能和公司创新孵化（Corporate Venturing）结合，为各BU创新团队提供基础设施支持[8]。上述两方面或难严格区分，因为业务生态主也是生态成员，而后者所描述的内容可纳入会员服务。由此，公司生态治理工作体现了与其他共享职能的重大差异——它面向整个生态成员，而非仅仅企业内部成员。

　　管理工作也包括两方面。一方面面向过去，定期审视公司生态机能。生态健康度评价将涉及三个层面（活动（activity）、主体（actor）和资源（resources））和三个维度（生产率（productivity）、健壮性（robustness）和利基创造（niche creation））。评价结果可横向对比展现生态相对于去年的变化情况，同时也对公司生态和业务生态有所指导。这就涉及管理工作的另一方面：面向未来，规划公司生态发展。这项工作既是为了指导公司生态治理本身的工作，也是公司战略规划的重要输入。这样，公司生态管理部门实际上充当了业务生态和公司高层之间在生态议题方面的沟通桥梁：一方面促进业务生态对公司生态的利用（对下服务），另一方面又监控各业务生态的创建和演化给公司生态带来的整体效果（对上汇报）。