KK体育生态圈的概念越来越热海尔集团怎么做才能建立自己的生态系统

发布时间：2023-07-11  人浏览

　　KK体育当前，生态系统的概念经在产业协同创新领域中得到了广泛应用，然而，不同创新主体之间的协同本身就是一个自增益循环的生态系统，能够吸引组织内外部创新主体共同形成创新生态，实现协同创新。

　　在众多的创新实践中，基于生态圈的协同创新模式成为当下一大热点，其因为适应性强、成功率高等优点受到海尔、阿里巴巴等企业的广泛应用。然而，由于该模式应用尚短，在理论和实践方面还存在一些待解决的问题。

　　当今时代是信息经济时代和共享经济时代，时代变化速度加快，通过创新实现发展已成为企业生存和发展的必然选择。创新的表现形式多种多样，宏观的社会治理、经济制度等，具体的工程项目、科研项目等，涉及企业的产品、服务、市场等，管理层面的流程、商业模式等等各个方面都能够进行创新。

　　企业的创新以商业化为最终目的，创新的过程分为多个阶段，初步阶段是发明和创造，随着创新过程的推进，技术发明或创造的成果只有成功推向市场，那么创新才算是最终成功。

　　随着时代变化的速度加快，科技革命的迅猛发展，产品和技术的复杂程度越来越高且生命周期日益缩短，新技术扩散速度提升，新商业模式不断涌现；同时互联网使消费者获得信息的广度和速度得到了前所未有的提高，用户需求的不确定性和个性化增加，市场需求的变化速度加快。创新成为了更加复杂的活动，需要更加广泛的资源和能力因此越来越多的企业认识到仅仅依靠单个企业自身力量进行创新以提高企业竞争力并满足市场需求变得更加困难，协同创新逐渐成为了企业生存与发展的重要推动力。

　　协同和创新是海尔乃至众多企业发展不可分割的两个关键要素，创新是协同的前提，各类创新实践催生了协同的需求；协同是创新的源泉，专业化和精细化的分工使创新离不开团队、企业之间的合作。协同创新体现了各个创新主体之间创新互利、知识和资源共享、行动最优同步和要素高水平匹配，是致力于取长补短的一种智慧行为。

　　在互联网的冲击下，特别是伴随着阿里巴巴、小米等互联网企业的快速发展，互联网生态之战愈演愈烈。特别是在组织无边界发展、去中介化变革、消费需求个性化等挑战下，更多企业通过生态圈战略谋求转型发展。

　　另一方面，在新的市场环境下，用户已经成为了市场的决策者和主导者，创新的推进也取决于对市场和客户需求的精准把握和引导，而不只是来自企业内部的跟风式创新。

　　海尔集团创立于1984年，已经发展成为世界领先的白色家电生产商，目前正在向全球领先的美好生活解决方案服务商转型。2018年度，海尔集团总营业收入达到2661亿元，集团利税总额超过331亿元。海尔已经成功孵化出4家上市公司，2家独角兽企业，16家准独角兽及瞪羚企业，在全球范围内建立10大研发中心、25个工业园区。顺应时代的发展，海尔集团自成立起已经历经名牌战略等五个战略发展阶段，2019年12月KK体育，海尔开启了生态品牌战略新的发展阶段，目标是创建引领的物联网生态品牌。

　　虽然海尔年的创业过程中取得了优异的成绩，海尔坚持通过持续的转型创新使企业更加适应时代的发展，从独立创新到开放式创新再到协同创新，创新和产品迭代层出不穷，一些创新成果更是具有突破性、颠覆性，非常具有竞争优势

　　改革开放初期，特别是在中国明确建立社会主义商品经济之后，海尔聚集于主业，专心做冰箱，严把质量关，以产品品质为突破点羸得差异化竞争优势，并创造品牌溢价进入到九十年代，国家出台鼓励兼并重组的相关政策，1992年中国开启社会主义市场经济，海尔于1993年成功上市，并借助在品牌、文化和资本方面的优势先后兼并国内18家企业，产品范围也从冰箱品类拓展到了洗衣机、热水器、空调等多个领域。

　　在中国加入世界贸易组织的大背景下，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的战略，按先难后易的原则先进入美国等发达国家市场，再进入次发达国家、发展中国家，因此于1999年在美国建成工业园，自主创品牌，不为名牌代工。

　　在经济全球化背景下，海尔密切关注互联网及其相关技术的发展变革，提出整合全球资源创品牌，抓住全球范围内家电产业调整的战略机会，在多个国家坚持遵循本土化的设计、制造和营销方面的“三位一体”模式展开布局。

　　顺应移动互联网飞速发展，海尔集团从家电生产商向平台企业转型，为全社会孵化创业者，并主动打破组织外壳，从封闭体系转型为共创、共享、共赢的开放生态，实现相关各方共赢增值，打造了专注大规模定制的工业互联网平台。

　　物联网时代，面对未来海内外复杂的竞争环境，海尔正式开启第六个战略阶段，海尔按照“注重价值交互、打造生活场景”的发展目标，从关注“产品生命周期”到建立“用户体验周期”，打造有温度的体验品牌。未来海尔将围绕吃、穿、住、娱、康、养、医、教等多个领域，打造众多生态圈，为所有用户提供物联网时代自主定制的智慧生活2019年12月，海尔集团发布“诚信生态，共赢进化”的海尔精神，开启了生态品牌战略阶段，目标是创建物联网时代引领的生态品牌，这与第五个战略阶段一脉相承。

　　海尔集团的第五个战略阶段的目标是成为一个平台型组织，在其中实现＂组织无边界、管理无领导、供应链无尺度”的“三无目标”。自2005年，海尔集团就提出“人单合一”管理模式，对海尔进行了颠覆式的组织结构改革，把企业变为网络化组织，海尔集团转型为平台。在“人单合一”管理模式下，海尔致力于从产出产品的企业转变成“产出”创客的平台，激发员工个体的创新活力。

　　这种变革为创新、合作提供更多可能，释放员工的潜能，激发员工的创新活力。海尔将所有的产品和服务进行开放式发展，对用户和资源方开放，以用户为核心，扩大并平衡企业、用户、员工、资源方的利益，建立利益共同体，构建起协同创新的基础。

　　新时代下，海尔集团聚集智慧家庭的发展以及用户个性化需求的满足，坚持智慧家庭和工业互联网两大战略方向，并进行了大量投入，形成了海尔智家平台和卡奧斯COSMO工业互联网平台两大战略平台。

　　作为国内家电行业的龙头品牌，聚集“智慧家庭定制美好生活”作为战略原点，连接企业内外部资源，逐步搭建起食联生态、衣联生态、水联生态、娱乐生态等开放生态系统，努力满足全球消费者持续迭代的个性化家居服务需求。

　　在“智慧家庭”战略方向的指引下，海尔集团全面融合家电、家居等资源，依托家电一体化、家电家居一体化，提出构建物联网智慧家庭生态圈，致力于为用户提供“5＋7＋N”全场景智慧成套、主动服务的智慧家庭解决方案，其中，“5”代表5大生活空间，涵盖智慧客厅、厨房、卧室、浴室和阳台；“7”代表7大全屋解决方案，覆盖全屋空气、全屋用水、全屋洗护、全家美食、全屋安防、全屋视听和休闲娱乐；“N”则是变量，能够依据用户个人偏好自主设定智慧生活场景，实现自由变化的美好生活。

　　海尔集团围绕智慧家庭构建起的生态圈，以自身大家电、厨房电器、生活电器等资源为基础，培育Haierhome、有屋虫洞、有住整装等自有家居品牌资源，融合外部家居等相关行业的全方位产业资源，架构“5＋7＋N”全套解决方案，满足不同的应用场景，实现个性化、定制化的全屋家电家居一体化服务。

　　例如，海尔重点打造的食联网生态圈以冰箱为入口，广泛连接各个生活场景，从买、存、吃、做等方面全面入手，涵盖了智慧采购、智慧保鲜存储、智慧烹饪、健康饮食等场景，通过自动调节温度、健康监测、智慧保鲜、定制健康菜谱、一键烘焙等主动服务构建厨房生态，让用户过上健康好生活。

　　食联网生态圈联合行业头部的生鲜品牌合作，为用户整合农产品资源，提供全球原产地直供的安心食材，为用户提供健康食材的供应链服务；以专业冷链运输食材，通过保鲜科技为食材锁鲜，让食材从原产地到用户家中保持新鲜，之间连接食材产地和用户家庭，形成了完整的用户体验链条，加速生鲜进入“从送到存”的时代。

　　2019年8月底，COSMOPIat入选工信部2019年十大跨行业跨领域工业互联网平台，获得政府部门和专家的高度认可。COSMO平台围绕衣食住行康养医教等构建了15个行业生态并进行复制和推广，不断衍生新产业、新模式、新业态，拓展经济发展新空间。

　　海尔COSMO平台外部连接模块商、设备商、物流商等利益攸关方，内部连接各子平台、小微及员工创客，动态整合企业内外信息、资源和用户需求，形成以用户为核心，多方合作者共担风险和共享利润的并联式生态，用户全流程参与从需求交互到产品研发、从众筹预售到模块化生产、从物流配送到产品交付再到使用的整个过程。

　　从独立创新、合作创新、开放式创新到协同创新的创新范式的不断更替，创新模式层层递进，由于发展需求而不断改善，均根据企业的创新需求而得到相应的支持。

　　从开放式创新转向协同创新，既能够保持创新主体优势资源互补的优点，又能够在更高程度上实现各创新主体之间通过创新资源的互动，获得创新的协同效应。海尔集团的创新模式，经历了从独立创新到合作创新、开放式创新再到协同创新的发展演变，创新资源的开放程度以及创新主体的协同程度逐渐加深。